Der har i den seneste tid kørt forskellige debatter på LinkedIn og andre steder om hvorvidt man skal blive ved med at lave de ’traditionelle’ trivselsmålinger. Der synes at være en slags opgør med at udsende de ofte meget lange og omfangsrige skemaer, som mange virksomheder har haft som en naturlig del af deres årscyklus. Flere oplever tilsyneladende at det er spild af tid.
Jeg har endda deltaget i et lille, meget frugtbart debatmøde om emnet. Så der må siges at være interesse for emnet.
Eftersom jeg lever af trivselsmålinger, bliver folk af og til overraskede når jeg sagtens kan finde på at svare ’Nej’ til spørgsmålet i overskriften. Lad mig derfor forklare hvad en trivselsmåling egentlig er og kan bruges til – samt hvornår det giver mening og hvornår det ikke giver mening at lave en.
Hvad er egentlig en trivselsmåling?
Markedet bugner af trivselskoncepter. Nogle bruger 70-80 spørgsmål eller endda over 100, andre kun 3-10 spørgsmål, nogle er i virkeligheden blot en licens til en spørgeskemasoftware, andre har rådgivning, workshops og andre services tilknyttet. Der er nok at vælge imellem. For mig at se, er det ligegyldigt, hvad man vælger, bare man gør sig det klart, at en trivselsmåling er et DIALOGVÆRKTØJ.
For det første inviterer det til dialog, når man spørger sine medarbejdere om ’hvordan det går’. For det andet rykker målingen i sig selv ikke noget – der skal samtale og handling til. Det er også derfor, jeg svarer ’JA’ til spørgsmålet i overskriften, hvis virksomheden ikke har gjort sig klart, at de skal tale med medarbejderne (fx om hvordan et givent resultat i fællesskab kan forbedres, hvem skal gøre hvad for at lykkes med det?).
Hvornår giver det mening at lave trivselsmåling?
Så lad os se lidt på, hvad der bør være på plads hvis man vil lave en trivselsmåling. Det første vi skal spørge os selv om er: Har virksomheden gjort sig det klart, hvorfor man vil lave en trivselsmåling, dvs. er der opstillet et klart formål og gerne konkrete målsætninger? Hvis ja, så er vi godt på vej. Er ’hvorfor’ på plads, er der god chance for at vi har det fornødne ledelsesfokus, som er næste forudsætning. Ledelsen skal være villig til foretage evt. ændringer efterfølgende, også selvom de er ubekvemme.
Dernæst er det en rigtig god idé, at have de fornødne HR-kompetencer, så den efterfølgende proces kan varetages bedst muligt. Dette indebærer bl.a. en forståelse for den kompleksitet, der er i en organisation og det indebærer, at der er en plan for opfølgning (fx dialogmøder eller jævnlige ’pulse surveys’)
Sidst, men ikke mindst, er det afgørende, at man vælger et godt koncept. Det indebærer bl.a. at I ikke kan gøre det selv (læs mere på LinkedIn). En trivselsmåling er ikke ukompliceret og kan være direkte skadelig, fx hvis en ’negativ score’ på ledelses-kvalitet ikke er baseret på et solidt, validt grundlag. Det kan virkelig skabe ravage i organisationen, tærre på tilliden og ødelægge arbejdet med fremtidige undersøgelser.
Hvornår skal man lade være?
I virkeligheden kan man helt enkelt sige, at hvis de ovenstående forudsætninger ikke er til stede, så skal man lade være. Men der kan også være andre situationer, hvor en trivselsmåling ikke er vejen frem. Det kan fx være at man (ledelsen) har til hensigt at opnå en høj score og/eller havne i en eller anden top-10, altså at bruge det som et ’praleværktøj’. Det giver risiko for en ’kunstigt høj score’ især blandt mere konkurrenceprægede medarbejdere (’vi vil vinde!’ – så man giver lige et point højere end man ellers ville).
Ydermere bør man kraftigt overveje at lade være, hvis man fornemmer, at der ikke er tilstrækkelig grad af tillid i organisationen. Jeg har set eksempler på, at medarbejderne ikke ’tør’ svare ærligt fordi de ikke har tillid til at besvarelserne håndteres fortroligt eller at det kan få negative konsekvenser hvis de ytrer deres ærlige mening. Det siger næsten sig selv, at resultatet bliver ubrugeligt, hvis vi ikke kan stole på svarene. Det giver selvfølgelig en særskilt problemstilling, hvis medarbejderne har så lav tillid til ledelsen at de ikke tør svare, men her er det næppe trivselsmåling, der kan hjælpe.
Sidst, men ikke mindst skal man som nævnt helst lade være, hvis man tror, man kan strikke sin egen trivselsmåling sammen (med for mange og for dårlige spørgsmål og lav tillid hos medarbejderne), og man dermed ikke er villig til at investere det, der skal til få at få en professionel løsning.
Jeg oplever, at en optimal håndtering af en god trivselsmåling kan skabe masser af værdi i organisationen. Hvis de ovennævnte forudsætninger er på plads kan stort set alle organisationer få gavn af en trivselsmåling. Helt overordnet er trivselsmålingen jeres grundlag for en strategisk tilgang til trivsel og en mulighed for at ’dokumentere udviklingen’, som man stort set ikke kan få på anden vis. Vi kan sagtens tale om ’hvordan vi har det’, vi kan også registrere sygefraværet, men vi kan ikke systematisk måle fx oplevelsen af samarbejde, ledelse, engagment, social kapital, stress, hvis ikke vi spørger medarbejderne – med jævne mellemrum.
Nye vinde blæse
Jeg fornemmer en tendens til et paradigmeskifte, hvor mange går bort fra de meget lange og omfattende trivselsskemaer fx de gamle tre-dækker skemaer fra NFA eller alenlange hjemmestrikkede løsninger over til langt kortere, praksisnære og handlingsorienterede skemaer med 5-20 spørgsmål. Det anser jeg som en meget frugtbar udvikling. For jeg tror faktisk, at når I er mange, der oplever trivselsmålinger som spild af tid og uden den ønskede effekt skyldes det i høj grad de alt for omfattende, ufokuserede og dårlige koncepter, der florerer. Folk drukner simpelthen i data og uhensigtsmæssigt formulerede spørgsmål.
En trivselsmåling skal give indsigt, skabe dialog og resultere i handling. Hvis ikke, så lad hellere være.
